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          實踐最佳化的跨通路策略－給多通路零售商的建言 IBM 知識大學 實踐最佳化的跨通路策略－給多通路零售商的建言 作者：台灣 IBM 公司全球企業諮詢服務事業部副總經理 劉鏡清 結合了實體店面、線上零售及型錄郵購等的多通路零售模式(multi-channel retail)，是近來全球零售業最關注的議題之一，即使是零售業中的領導品牌，也亟思在傳統與新興通路之間，協調一個流暢的營運模式，以因應需求多變的顧客群。 網路迅速崛起，使得傳統單一通路的銷售模式不再適用，消費者的購物習慣也隨之改變。根據佛瑞斯特(Forrester)研究機構的調查指出，電子商務成長迅速，2001年至 2004年間的年平均成長率為 40%，網路已成為消費者獲得資訊的最佳管道，估計超過 20%的實體店面銷售額因網路通 烤肉食材路興起而受到衝擊。以客戶為中心的多通路策略 有效的多通路策略應該是「以客戶為中心」(customer-centric)。以美國百貨零售連鎖公司 JC Penny 為例，雖然它擁有連鎖店面、網站及型錄郵購等通路，但消費者並不會因此將其視為不同的企業，而是單一品牌；消費者希望 JC Penny 的服務品質在任何通路都能保持一致。 僅是「整合」絕非有效的多通路策略。零售業應該有系統地分析各種通路的優劣勢，善用特定通路的優勢，以彌補其他通路的不足，將通路效能發揮到極致，這就是「跨通路最佳化」(cross-channel optimization)。 在網路尚未普及前，大多數零售業的營運僅侷限於單一通路，即使發現某些活 土地買賣動成本如廣告預算偏高，也難以改進。但是多通路的崛起，為零售商提供了新的銷售契機，可將某些通路內成本較高的作業，轉移到另一個通路。舉例來說，傳統的唱片行若要在店內提供音樂試聽服務，需要硬體及場地等成本支援，但若將相關資訊放上網路，讓消費者自行上網查詢及試聽，則可大幅降低成本。多通路零售的五階段演進 零售業該如何執行最佳化的跨通路策略？IBM 發展了一個五階段架構，提供企業在管理多通路時參考： 第一階段：開發新通路(Create presence) 此時期的重點是開始運用新通路，如網路、新型錄或新店面經營型式。對於許多零售商而言，起初之所以會嘗試網路通路，純粹是為了反擊線上零售的新競爭者，是否 seo達到最佳化的跨通路或差異化策略，反倒不是第一要務。 這一階段因電子商務的成長與營收預估無法畫上等號，投資報酬率偏低。然而幸運的是，零售業已經度過了這個階段，而將重點放在開發更多新通路。 第二階段：基本原則一致化(Align fundamentals) 零售業者在此階段必須思考兩個問題：「針對目標客戶群，我們的策略為何？」及「這項策略如何貫穿與執行在各通路？」 事實上，最重要的關鍵取決於零售商整體策略與作業系統的一致性(alignment)及協調 (compatibility)程度。一致性讓零售商在所有通路中都可以展現企業價值，而協調性將提升相費者對該通路的信任感。在消費者眼中只有「單一品牌」，不會特別區分網路通路、郵購目錄或實體店?吳哥窟情C因此，零售商要讓核心價值貫穿每個通路，然後依據通路屬性進行彈性微調。 第三階段：化身為新通路的行家(Achieve proficiency) 此時期的重點在於熟悉新通路的基本營運作業與擴大經濟規模。第一，在新通路中，藉由擴大經濟規模來降低成本；第二，零售商要積極掌握顧客在各種通路的消費習慣及資訊需求，例如客戶可以透過網路下單，再赴實體店面取貨；在線上購物，但可在實體店面更換貨品或維修。零售商旗下各通路必須通力合作，共生共榮，並導入新科技，整合與支援彼此的系統。第四階段：發揮槓桿效應，靈活運用通路(Leverage across channels) 零售商可善用特定通路的優勢，以彌補其他通路的不足。實體通路的最大挑戰在於管理數千家商店的庫存，但若 小型辦公室服務人員或消費者可以透過店內的互動式電子資訊站(Kiosk)，查詢產品價格及庫存量、下單、或取得折價?及促銷資訊，便可彌補這個弱點。此外，實體店面需要依賴業務人員一對一地維繫客戶關係，並在大眾媒體刊登廣告以吸引客戶，但若有效地利用電子媒體如電子郵件，則可進行大量的、即時的個人行銷。 出貨量分散及運費較高，是線上銷售的最大挑戰。對此，零售商可利用實體商店的優勢，讓消費者至離家最近的地點取貨。至於線上購物缺乏人際互動的缺憾，則可利用新科技如網路電話(Voice-Over-IP)，讓線上客服人員即時回應消費者的需求。 第五階段：營運模式最佳化(Optimize operation model) 運的角度使營運模式最佳化，一旦發現某個通路的特性能夠有系統地供其它通路利用?膠原蛋白A即應適時調整原本所規劃的資源及預算，避免資源浪費。例如直效行銷通路已廣發型錄吸引客戶，企業就應減少大眾媒體的廣告預算，轉而將資源作更有效的運用。 在通路推動任何新服務必須達到一定門檻(Critical Mass)，才有經濟效益。為了達到這項目標，零售業者可以採用主動接近的方式搭配創意思考來趨動成長，例如效法航空公司及飯店，鼓勵客戶使用新通路的獎勵方案，如提供優惠給網路訂位/訂房或是使用自助式報到系統的消費者，將客戶從高成本通路巧妙的移轉至低成本通路。策略性的跨通路商機 除了介紹多通路零售演進的五個階段，IBM也研究分析了數家多通路零售商，歸納出零售商的核心營運模式，如何在五個階段逐步發展。一般而言，成功的零售商會將重點放在以下幾個策略性的跨通路機會：  售屋網探索市場趨勢及成長機會 企業長期地研究客戶消費趨勢，以快速地佈署或調整新產品、品牌及概念。例如：一家美國的消費電子零售業者，持續地探索市場趨勢及成長機會，以建立客戶忠誠度及擴大市占率。 有效的行銷溝通 針對零售商現有客戶及目標族群，增加有效的行銷活動，建立品牌及客戶的「荷包佔有率」(share of wallet)。一家知名的美國傢俱零售商，旗下有多個不同品牌，在全美四十州均設有分店，每年發送的產品目錄超過3.5億份。為了支援客戶的多通路消費習慣，並達到經濟規模，該公司將其組織架構由「以通路為中心」(channel-centric)轉為「以品牌為中心」(brand-centric)。 值得注意的是，該公司將產品目錄當成最主要的廣告媒體，讓廣告的支出遠低於以實體店舖為主的企業。產品目錄除了做為廣告的載具，對 租屋網該公司開發新店址也有莫大助益，因為分析消費者的購買頻率及分店的營業額資料，便能清楚勾勒出新店址的市場潛力，及它可能對當地型錄銷售所產生的搶食效應(Cannibalization impact)。 提高產品使用率 一家專營美國及加拿大地區孩童服飾及配件銷售的零售商，其策略是頻繁地推出新款兒童服飾，並將完整的服裝目錄放置在網站上，但在實體店面反而不囤積所有新款服飾的庫存。這是考量到客戶習慣購買整套服飾，一旦把所有的新款式全部陳列在店內，若某些款式的市場反應不佳，反而會使庫存及管理費用飆升。 強化客戶對產品的知識 對消費者而言，了解產品資訊與實際使用產品都是消費經驗的一部份，零售商所規劃的加值銷售活動，可促使客戶了解特定產品，並利用這些新知識，將其個人偏好與相關產品配對結合。 美國一家戶外運動用品 個人信貸零售商，發現其顧客群十分喜愛到該公司的網站查詢資料，便積極擴充網站內容，規劃了超過四萬五千個產品資訊網頁及相關文章，讓客戶可以不受時空限制地取得產品資訊；他們還在店裡擺置Kiosks，並計劃讓顧客可以在店內無線上網。結論 對零售業而言，交叉運用多種通路，使客戶樂於消費，藉此贏得更高的忠誠度及創造營收成長，已是不可擋的趨勢。我們建議零售業者依據以上所提出的五個階段，進行跨通路控管，並依照本身的市場區隔、競爭態勢及通路優缺點，加以彈性調整。 面對變革，企業要走的路既不輕鬆也不簡單，但是潛在的優渥報酬絕對值得業主從現在就開始努力。零售業要評估及規劃全面性的跨通路策略藍圖，應從今天就著手。 .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! 關鍵字行銷  .